fbpx

Intervju med Gerhard Bley om det mest effektiva ledarskapet

Gerhard Bley om Ledarskap

Ledarskap för framtiden

SAJ träffar Gerhard Bley, ledaren som visar vägen till framtidens ledarskap. Han är inte enbart teoretiker i ämnet, han har tjänstgjort som VD i flera av landets mer kända varumärken och omsättningen har dubblerats med god vinstmarginal under hans ledarskap. I den här intervjun ställer vi Gerhard inför VD:n, styrelsen och cheferna som arbetar med kort horisont, lyckas med sina mål men som längtar efter den där tillfredsställelsen. Vad består den av och hur når vi den? 

Du har en gedigen erfarenhet och dessutom ett kall – du pratar mycket om ledarskap och har tagit mått och steg för att bidra med empatiskt ledarskap i svensk industri och även internationellt. Berätta, vad är det som driver dig så starkt?

– Det är många dimensioner och det började redan när jag var ung. Jag har alltid varit intresserad av människor och hur man får ut det bästa av människor och organisationer och med den erfarenhet jag fick byggdes det upp en tro om ett ledarskap som jag inte såg så mycket av. Det jag såg var mest ett traditionellt patriarkatiskt ledarskap som jag inte sympatiserade med. Jag såg att det var något annat som behövdes, och ur den drivkraften började det som jag sedan kom att döpa till det Empatiska Ledarskapet att utvecklas. Det Empatiska ledarskapet är baserat på närhet, öppenhet, sårbarhet och transparens – det som vi människor är i behov av.

Med det kom också en annan dimension som ligger mig varmt om hjärtat; den holistiska synen på livet, alltså varför finns vi till och varför är vi här? Vad är livet och existensens nytta egentligen? De här frågorna är en del av min drivkraft och det empatiska ledarskapet kan bidra till en större harmoni och kanske tillfredsställelse i livet.

 

Det låter som att du inte nöjde dig med din roll som ledare och VD utan att du faktiskt stöpte om de principer som du jobbade efter – för att få större glädje i din roll. Du var kompromisslös och gick utanför ramarna. Var influerades du ifrån när du skapade din modell?

– Dels influerades jag så klart av det ledarskap jag såg omkring mig – alltså att man ska vara distanserad som ledare, man ska vara tuff och gärna lite bättre än alla andra. Man ska jobba hårdare och stå för någonting mer. Det ledarskapet är väldigt materiellt orienterat. Detta i kombination med min egen personliga utveckling blev starten till det empatiska ledarskapet. Jag upplevde under den här tiden en stor dissonans hos mig själv, något jag kan tänka mig att väldigt många andra upplever – dissonansen där man på ytan är en väldigt framgångsrik person som levererar resultat och är någon som många kanske ser upp till – samtidigt som man mår väldigt dåligt på insidan.

 

– Jag hade en inre resa där jag inte hittade meningen med vad jag levde och gjorde. Jag nådde resultat men blev inte lyckligare. Jag trodde lyckan skulle komma med nästa prestation. Men lyckan kom aldrig – det kom en liten kick som varade en millisekund och sen var den borta igen och då kom nästa mål som skulle träffas. Det var det som intresserade mig – att det finns flera dimensioner, både inom ledarskap i mänsklig utsträckning. Det är inget unikt för den som är insatt så klart men för mig blev det ett sätt att inkorporera både det inre och yttre i en ledarskapsfilosofi och inte bara leva för att bli en framgångsrik ledare utan också en människa som känner tillit till livet, är harmonisk och som kanske kan se det stora i livet.

Gerhard Bley Citat

 

Jag tror många kan känna igen sig i att vara driven för kvartalsrapporten, för siffrorna och de ytliga ”framgångs-KPI:erna”. Kanske känner man precis den anspänningen och vill ha ett annat modus operandi – hitta djupare i sig och landa. Du föreläser ju för både stora organisationer och för chefer kring empatiskt ledarskap – om man nu sitter och lyssnar på dig och känner igen sig: ”visst älskar jag att ta hem segrarna – men jag vill ha mer, jag har gjort det här så länge nu, jag vill mer än att fortsätta så här och längta till pensionen”, vad ska man göra då? Vilka steg ska man ta?

– I min första bok etablerade jag en modell för det här – för mig var det viktigt eftersom jag vet att det kräver en ansträngning att ändra sitt liv och sina perspektiv. Vi är väldigt bra på att bygga strukturer, affärsplaner och strategier för våra verksamheter och företag men vi negligerar ofta att vara strukturerade för oss själva, framför allt när det handlar om den inre dimensionen.

För egen del krävdes det en modell för att ändra mitt synsätt och då skapade jag någonting som kallas för ”Balance life card”. Det delar upp livet i tre delar. Man kan använda det på massor av olika sätt men grunden är att det finns olika delar av en människa som alla behöver bejakas om vi ska uppleva den verkliga, djupa tillfredsställelsen. Del ett grundade sig i att man inte kan negligera behovet av att vara anspråkstagande, alltså att ha en roll i samhället eller i en organisation – någonting som känns meningsfullt att göra.

Del två handlar om att det är viktigt att man odlar sina relationer. I Sverige har vi i vår strävan mot det ultimata folkhemmet skalat av vårt samhälle. Folkhemmet hade alla goda intentioner man kunde ha, men man tappade bort den mänskliga dimensionen.

Del tre är den absolut viktigaste – att ge tid till oss själva. Det vill säga exploatera den inre dimensionen, våra egna behov och tydliggöra dem. Det kan innebära allt från materiella behov som träning, men också meditation, läsning och stillhet.

Den treenigheten behöver vara i balans för att vi ska kunna skapa den där harmonin som jag tror att alla eftersträvar men som man inte riktigt kan se – istället tenderar man att pendla mot yttre dimensioner: arbete, det materiella, hus, bilar, resor, familjen. 

Då kanske VD:n tänker: ”jag har ont om tid, jag har min träning – det är min egen tid. Jag åker upp och skidar ibland, kanske spelar jag golf. Allting kommer med en kostnad – om jag nu skulle lägga några timmar på mig själv, kanske en gång i veckan – hur skulle jag lyckas? Då är jag med mig själv och med insikter som kanske inte är så bekväma. Det känns varken attraktivt eller lockande”. Skulle du säga att det här är en nödvändig tröskel att möta?

– Ja, jag tror att vi måste möta det där, oss själva och det mörka eller det svåra. Men jag tror inte att vi kan vara ensamma i att ta hand om det. Du behöver också hjälp och det är där relationerna kommer in, mötet med andra människor och samtalet. I speglingen får vi bearbeta det som vi har hittat i ensamheten.

För mig finns det inte en väg som leder till harmoni, det är en symbios. Det är därför jag pratar mycket om den yttre och inre balansen i livet, ledarskapet och samhället. Då kommer harmonin och ett samhälle som byggs på en helt annan grund än det vi t.ex. ser i Sverige idag.

 

Du vittnar om en djup holistisk förståelse för både det enskilda livet, företaget och samhället.

– Ja, det hänger ihop och går inte att särskilja. I grunden, när man bryter ner de minsta beståndsdelarna så kommer vi till samma slutsats. Alla delar är viktiga.


Kan man säga att man ska komplettera kvartalsrapportstänket med sin livsrapport och intressera sig för hur den ser ut?

– Precis. Jag gör mina egna årliga planer utifrån det här perspektivet och har en riktning genom det, jag utvärderar varje år. Man måste ta kommando över ett företag och en organisation och det måste man göra med sig själv också. Alla har en plats, man behöver bara hitta sin pusselbit. Jag tror på kollektivets styrka och när man bygger företag måste man verkligen se det och honorera det.

 

Hur kan man som VD få med sig sina chefer och ledare i detta? Hur inspirerar man i en riktning mot empatiskt ledarskap?

– Det är oerhört viktigt att bygga det här i steg i organisationen. Du måste börja med dig själv. Om jag som ledare eller VD blir transparent, öppen och sårbar, alltså sätter ord på hur jag känner och hur jag ser mitt liv, så biter det ganska ordentligt. Börjar man öppna sig så får man gensvar. Det börjar med ens egen berättelse och man kommer väldigt långt med att börja på detta sätt.

Det finns en stor resonans i det här språket. Det finns en längtan efter det här och det skapas direkt en tillit och en kontakt när man börjar prata om de mjuka inre frågorna. Och varför är det viktigt? Jo – för att vi till syvende och sist är människor. Det spelar ingen roll om man är president över USA eller VD på Ericson, det spelar ingen roll. Vi behöver alla bekräftelse, vi behöver kontakt, vi behöver få känna oss dåliga, våga fråga, känna tillit – det gäller oss alla. När man börjar med sig själv så har man tagit första steget.

 

 

Nu är jag lite raljant. En VD kanske tänker att ”tjafs har jag nog av hemma, jag vill ha raka rör! På arbetet ska jag säga hur det ska vara, och håller du inte med så får vi gå skilda vägar”. Hur håller man känslorna på rätt nivå, där de hör hemma?

– Att vara människa handlar också om att ha sunt förnuft, och vi har ju förmågan att kunna kalibrera och parera. Då är vi tillbaka till balansen mellan det yttre och det inre: att öppna upp och prata om vad man känner måste kompletteras med en tydlig plan, en strategi och målen som vi har måste vi fortfarande nå. Det handlar inte om att släppa det ena perspektivet eller det andra. Det här handlar om att bli bejakad i sina känslor men också ha känslan av att vi går framåt. Människan mår bra av att skapa något, göra något och åstadkomma något tillsammans.

Med en chef som fungerar på det sättet du beskrev så gör den anställda sina uppgifter av rädsla, för att man är tillsagd. Man reflekterar inte över det – man bara gör det. Men det resulterar inte i den tillfredsställande känslan att jag deltog i det här. Den känslan får du när ledarskapet är empatiskt. Då är alla i samma båt, det är så vi ska känna!

 

Du har en styrelse som ger dig förtroendet att leda bolaget med ditt ledarskap. Det kanske dyker upp vattendelare där styrelsen förespråkar ett annat sätt att leda på – hur får man styrelsen med sig? Vilka KPI:er finns, mer än de abstrakta?

– Jag har mött en del skepsis, framför allt från män i övre medelåldern. Jag tror det mer är en fråga om rädsla och oförstående kring att man kan leda ett företag på ett annat sätt, kanske också lite bristande reflektion. Jag har skapat det här utifrån kontexten att vi lever i en marknadsekonomi och man måste se till att man levererar och lever upp till de krav som ställs av en styrelse och ägare.

Den här typen av ledarskap leder till bättre resultat, det vill säga att du kommer se det i de traditionella finansiella KPI:erna över tid. Utmaningen mot en styrelse – och framför allt börsnoterade företag – är att de ofta jobbar med en så kort horisont. Det här ledarskapet handlar ju om en kultur och om en värdegrund som man inte bygger på tre månader, man måste ha en helt annan horisont. Jag försöker också införa begreppet tro – alltså att tro på mig som ledare och det synsätt jag har. Man måste sätta sig i det förarsätet när man pratar med styrelsen. Det är så här företag presterar bäst och organisationer utvecklas mest. Det handlar inte om att vi har släppt kraven – tvärtom så har de vävts in i personligt åtagande.

 

En anställd som arbetar i en miljö där man använder empatiskt ledarskap kanske då känner att arbetsplatsen, det egna jobbet, faktiskt är ens liv också. Det är inte bara lön och en arbetsplats.

– Exakt. Det är där man når en enorm styrka i ett samhälle, när människor känner att de är viktiga. En människa behöver känna det. Det här skulle råda bot på mycket psykisk stress och känsla av meningslöshet och ensamhet.

 

Intervju med Gerhard Bley om ledarskap

Indikatorer som låg personalomsättning, nyttjande av kreativitet och inspiration på alla nivåer av företaget är ju tecken på att man ser det som en stor del av sitt liv, inte bara som sitt jobb. Du är ju inte enbart teoretiker i det här, du har ju tjänstgjort som VD i flera av landets mer kända varumärken och i vissa fall dubblerat omsättningen med god vinstmarginal. Så ledarskapsfilosofin fungerar ju uppenbarligen i praktiken också!

– När man går in och leder en organisation så måste man ha synsättet att ”det här bygger jag bortom min egen tid här, det här bygger jag för nästa generation”. Det har vi tappat mycket av. Det här som jag gör – det har ingenting med mig att göra, det har med oss som människor att göra.

 

Läs mer om Gerhard och boka hans föreläsningar & workshops här

Genom att fortsätta använda denna webbplats godkänner du användandet av kakor. mer information

Dina kakinställningar för denna webbplats är satt till "tillåt kakor" för att ge dig den bästa upplevelsen. Om du fortsätter använda webbplatsen utan att ändra dina inställningar för kakor eller om du klickar "Acceptera" nedan så samtycker du till detta.

Stäng